Zarządzanie pracą w zespołach hybrydowych (stacjonarno-zdalnych)

Kilka miesięcy temu wielu menedżerów i szefów firm zostało zmuszonych do radzenia sobie z nową sytuacją – pracą w pełni zdalną. Była to trudna, wymagająca wprowadzenia wielu szybkich zmian sytuacja. Dziś, kiedy stopniowo wracamy do biur, a rzeczywistość biznesowa może z różnych powodów sprawić, że praca w 100% stacjonarnie nie będzie możliwa bądź opłacalna, trzeba przygotować się na kolejne wyzwanie – zarządzanie zespołami, które pracują częściowo zdalnie (zespół wirtualny, rozproszony) i częściowo stacjonarnie. Takie zespoły nazywa się hybrydowymi.

Zespoły hybrydowe. Możliwe scenariusze:

• Zespół, z którego część pracowników stale pracuje stacjonarnie (co najwyżej z opcją 1 -2 dni pracy zdalnej w miesiącu), a część na stałe pracuje zdalnie;
• Zespół pracujący rotacyjnie – w biurze pracuje jakaś część pracowników, po określonym czasie grupa ta pracuje zdalnie, a do biura przychodzi kolejna. Opcja wybierana obecnie często jako sposób na powrót do biura przy konieczności zachowania dystansu społecznego;
• Hot – desk – pracownicy mają wybór i sam decydują, czy przyjdą do biura, czy będą pracować z domu.

Wbrew pozorom, nie wystarczy skopiować metod zarządzania zespołami w 100% zdalnymi, by poradzić sobie z zespołem mieszanym. Dlaczego? Bo dynamika pracy i komunikacji w takim zespole jest inna. W zespole stacjonarnym większość komunikacji nieformalnej odbywa się „twarzą w twarz”. W wirtualnym, przez komunikatory i czaty. W mieszanej wersji zespołu może się zdarzyć, że większość nieformalnej komunikacji do pracowników zdalnych nie dotrze (pracowników omijają opowiadane żarty, historie, komentarze czy nierzadko robione „na szybko” burze mózgów), a komunikacja biznesowa będzie zredukowana.

Najczęstsze problemy w pracy zespołów stacjonarno-zdalnych:

• Brak ciągłości komunikacji między pracownikami,
• Poczucie wykluczenia u osób pracujących zdalnie,
• Nadmierne obciążanie pracą osób pracujących stacjonarnie ze względu na to, że łatwiej im coś zlecić,
• Nierówne traktowanie pracowników.

Jak dbać o ciągłość komunikacyjną

Wdrożenie narzędzi online do wspólnej pracy nad dokumentami oraz systemu obiegu dokumentów (np. SaldeoSMART) pozwoli wszystkim pracownikom mieć dostęp do tych samych informacji niezależnie od tego, czy pracują stacjonarnie, czy zdalnie. Przechowywanie wszystkich dokumentów w chmurze (archiwum dokumentów) niweluje również problem dostępu. Kwestią nie jest już wtedy fizyczna obecność w firmie, ile (ewentualnie) nadane uprawnienia.

We wszystkie ważne dyskusje włączaj pracowników zdalnych (telekonferencją). Warto wyznaczyć osobę, która odpowiada za komunikację z konkretnym kolegą z zespołu. Taka osoba dba o to, by na zebranie zabrać laptopa czy komórkę, za pomocą której kolega dołączy do zebrania wirtualnie. Innym rozwiązaniem (o ile architektura biura na to pozwala) jest odejście od zebrań tradycyjnych i robienie ich zawsze online. Plusem takiej metody jest to, że spotkania online cechują się większą dyscypliną oraz statystycznie trwają krócej[i].

Używaj narzędzi, które umożliwiają śledzenie zmian w projektach. Jak wynika z badania VitalSmart przeprowadzonego w 2017 roku, 60% pracowników pracujących zdalnie skarży się na to, że koledzy wprowadzają zmiany w projekcie bez informowania ich o tych. Takie działania nie tylko redukują zaufanie do zespołu, ale obniżają efektywność pracy.

Jak zapobiegać poczuciu wykluczenia i budować atmosferę

Praca zdalna, kiedy cześć kolegów spotyka się w biurze, sprzyja poczuciu wyobcowania. W porównaniu do pracowników stacjonarnych, pracownicy zdalni częściej[ii]:

• Mają poczucie, że ich koledzy obmawiają ich za plecami,
• Boją się tego, że koledzy lobbują przeciwko nim,
• Uważają, że koledzy podejmując działania, nie myślą o priorytetach ważnych dla ich pracy.

Jak temu zaradzić?

• Dostarczaj możliwości do wzajemnych interakcji między wszystkimi pracownikami – np. podczas poniedziałkowego zebrania dotyczącego planów na nadchodzący tydzień, zanim zaczniesz omawiać sprawy służbowe, dopytaj, jak pracownikom minął weekend. Takie spotkanie musisz zrobić dość wcześnie rano, by ci, którzy pracują stacjonarnie, nie zdążyli wymienić się tymi informacjami „przy ekspresie”.
• Sprawdzaj postępy prac i często rozmawiaj ze swoimi zdalnymi pracownikami.
• Przedkładaj kontakt bezpośredni nad maile (dzwoń, rób telespotkania).
• Co jakiś czas organizuj spotkanie z wszystkimi w biurze (jeśli pracownicy mieszkają naprawdę daleko, opcją może być organizowanie spotkań 2-3 razy do roku, ale za to intensywnych, połączonych z aktywnościami integracyjnymi).
• Dbaj o to, by pracownicy zdalni znali Twój układ dnia, np. poprzez udostępnienie kalendarza. Pracownicy w biurze widzą, że kierownik wyszedł na spotkanie albo jest w sali konferencyjnej z klientem. Pracownik zdalny, który w ważnej sprawie nie może się dodzwonić do przełożonego, czuje się opuszczony i pozbawiony wsparcia, bo nie wie, że jego kierownik jest obecnie na zebraniu.
• Wlicz w pracę jakiś czas na gadanie o byle czym. Choć wydaje się to strata czasu, to właśnie takie interakcje łącza pracowników. W biurze stacjonarnym są normą. Pracownicy spotykają się na korytarzu, w kuchni, w toalecie. Idą razem na lunch. Brak przyzwolenia na „marnowanie” odrobiny czasu na komunikację może zaowocować wykluczeniem zdalnych pracowników z życia firmy.

Jak zapobiegać nierównemu obciążeniu pracą pracowników?

Stosuj aplikację do zarządzania zadaniami – pozwoli nie tylko usprawnić przepływ informacji, ale również da możliwość monitorowania obciążenia pracą każdego z pracowników. Wraz z zespołem pracuj nad tym, by uwzględniać w niej każde (nawet najdrobniejsze) zadanie.

Dbaj o to, by zadania nie były zlecane ad hoc. Jeśli pojawi się coś pilnego, zadanie powinien otrzymać do wykonania ten pracownik, który dysponuje mocami przerobowymi, a nie po prostu „jest pod ręką”.

Jak zapobiegać nierównemu traktowaniu i poczuciu niesprawiedliwości?

Do biura zamówiłeś pizzę, ale pracownicy zdalni musieli obejść się smakiem? Takie sytuacje sprawiają, że pracownicy zaczynają mieć poczucie niesprawiedliwego traktowania. Zminimalizować można je za pomocą:

• Ustalenia jasnych zasad funkcjonowania w firmie (nie ma przeszkód, żeby pracownikom przebywającym w biurze przysługiwały „dodatkowe benefity”, o ile tylko to do pracowników należy wybór formy w jakiej chcą pracować, bądź dla pracowników zdalnych istnieje alternatywa – może nią nawet być wskazanie tego, że pracując zdalnie, ma się więcej czasu dla siebie),
• Minimalizowania ilości takich sytuacji (dzisiejsze możliwości – np. dowóz pizzy do każdego pracownika do domu i wspólne jedzenie podczas telekonferencji).

Prowadzenie zespołu mieszanego wymaga od szefa czy kierownika jeszcze większego zaangażowania w komunikację i jeszcze lepszych zdolności interpersonalnych niż standardowe zarządzanie. Warto pamiętać też o narzędziach wspierających pracę zdalną, które świetnie odnajdą się również przy pracy w zespole hybrydowym.

[i] Patrick Ćwikliński “The Psychology Behind Distributed Workplaces”, officespacesoftware.com
[ii] VitalisSmarts survey, 2017, Harvard Business Review dostęp hbc.org „A Study of 1,100 Employees Found That Remote Workers Feel Shunned and Left Out”